Un articolo di John C. Camillus con un commento di Carlo Mazzucchelli pubblicati sul numero di giugno di Harward Business Review.

I problemi «maligni» non possono essere risolti, ma possono essere tenuti sotto controllo. E chi ha il compito di elaborare le strategie si trova sempre di più ad affrontare queste difficoltà con armi che, purtroppo, sono spesso inadeguate.

Il numero di giugno di Harward Business Review ha pubblicato un interessante articolo/studio di John C. Camillus ( l'originale in inglese: Strategy as a wicked problem ), professore alla Katz Graduate School of Business, sulle strategie aziendali e sulle difficoltà che incontrano i dirigenti che ne sono i protagonisti e autori. Punto di partenza dello studio è la scoperta/rilevazione di come molte aziende abbiano in questi anni sostituito l’annuale rito della pianificazione topdown, basato su previsioni macroeconomiche, con processi più sofisticati che prevdono la raccolta e studio di enormi quantità di dati sui consumatori, richiedono continue riunioni di pianificazione e usano tecniche come i modelli di competenza e le analisi di scenario. Questo tipo di approccio costituisce un passo avanti, perché valorizza i clienti e le competenze, e consente alle aziende di modificare rapidamente le proprie strategie, ma il più delle volte non centra l’obiettivo. Lo studio di Camillus evidenzia la cresente complessità in cui si trovano ad operare le aziende e come i processi di pianificazione strategica non aiutino più le aziende ad affrontarla. Anche la maggiore disponibilità di dati non aiuta ad affontare le nuove problematiche così come non aiuta un approccio di tipo riduzionistico. Secondo Camillus ciò dipende non soltanto dalla difficoltà delle problematiche legate alle strategie ma dal fatto che molte questioni strategiche hanno un elevato tasso di malignità.  I problemi maligni, come illustrato anche da altri studiosi, non possono essere risolti con i processi tradizionali perchè hanno cause inumerevoli, sono difficili se non impossibili da descrivere e non hanno risposte corrette. Degrado ambientale, terrorismo e povertà sono esempi classici di problemi maligni. I processi convenzionali, oltre a non essere efficaci nell’affrontare i problemi maligni, possono esacerbare le situazioni arrivando a generare conseguenze non desiderate.

L'articolo oltre ad una approfondita analisi contiene anche delle soluzioni ed un decalogo che potrebbe tornare utile ai manager d'azienda alle prese con i molti problemi maligni che rendono complesse le decisioni strategiche nelle loro orgaqnizzazioni.

L'articolo/studio pubblicato è disponibile sul numero di giugno di Harward Business Review e acquistabile online al seguente indirizzo web.

La rivista mi ha chesto di scrivere un commento allo studio di Camillus, commento che metto volentieri a disposizione dei frequentatori e collaboratori di Complexlab con l'invito a tutti di inserire commenti e riflessioni.

I dilemmi del manager della complessità

L’articolo di John C. Camillus conferma la percezione sempre più diffusa tra il management dell’inadeguatezza crescente dei modelli riduzionistici newtoniani e galileani basati su linearità e relazione di causa e effetto. Il dinamismo dell’economia, dei servizi e dei mercati obbliga il management ad affrontare problemi sempre più complessi, la cui comprensione e soluzione non necessariamente aiuta nel condurre e vincere la sfida del cambiamento strategico e organizzativo imposto dalla società immateriale e globale in cui viviamo. Il termine «wicked problem», cioè «problema maligno», descrive problemi così complessi da richiedere molta intelligenza, conoscenza e informazione anche soltanto per comprendere come l’unica soluzione possibile stia nell’essere indecisi rispetto a una decisione da prendere. A ogni biforcazione, il rasoio di Occam può aiutare a prendere una decisione, ma difficilmente essa rappresenterà la soluzione definitiva.  Per essere competitive, le imprese devono oggi partecipare alla produzione della conoscenza che le può aiutare a comprendere e gestire problemi complessi, ma nel farlo devono anche alimentare il circolo delle incertezze e della complessità. Non esistono più punti fermi e per essere innovativi e sviluppare nuove strategie vincenti bisogna al tempo stesso operare per rendere obsolete le conoscenze prodotte, le strategie in essere, i propri prodotti, i processi e le forme organizzative. La strada che sembra suggerire Camillus parla di gestione sociale dei processi di pianificazione strategica attraverso sessioni di brainstorming di gruppo, condivisione di opinioni, visioni, scenari e prospettive con l’obiettivo non tanto di identificare la decisione da prendere quanto di delineare un sentimento e una comprensione comune dei problemi e favorire il «commitment» sulle strade possibili da intraprendere per risolverli. Questo approccio, descritto anche come intelligenza collettiva, mi sembra coerente con le nuove teorie del management della complessità perché suggerisce modalità concrete per superare la frammentazione che deriva dall’incapacità di comprendere la natura di un problema e quali siano i suoi componenti «maligni» capaci di introdurre nuovi elementi di caos e di entropia.

Continuare a sbagliare nel riconoscere l’esistenza e la natura stessa di questi problemi può portare a livelli di complessità critica così elevati da minare alla base qualsiasi strategia aziendale o tentativo di cambiamento e innovazione. Pur focalizzando la sua attenzione sull’importanza della comunicazione, come strumento e veicolo di conoscenza e collaborazione, Camillus non sembra però dare la dovuta importanza alla complessità sociale dell’organizzazione e alla frammentazione che da questa complessità deriva a causa della diversità degli attori coinvolti nella definizione di una strategia o anche nella semplice gestione di un progetto. Se per affrontare un problema «maligno» è infatti necessario coinvolgere tutti gli stakeholder per una ricerca sociale e collaborativa di una «soluzione», ciò fa aumentare al tempo stesso la complessità sociale e rende molto complicata la comunicazione.

Ambiti di complessità sociale richiedono infatti nuovi approcci cognitivi, nuovi processi e strumenti capaci di favorire una natura conversazionale (de-briefing) delle attività da svolgere per superare le difficoltà della terminologia usata e delle trappole cognitive. L’altro aspetto che considero critico e ancora poco considerato attiene alla struttura reticolare delle organizzazioni, e cioè alle molte reti sociali che permeano l’organizzazione facendo emergere molteplici strutture informali che rendono obsoleti e inadeguati gli organigrammi e virtuali le strutture formali. Il concetto di «malignità» è sicuramente distinto da quello di complessità sociale, il primo essendo una proprietà di un problema e il secondo di una organizzazione che ha a che fare con questo problema. Ma l’insistenza di John C. Camillus, sul fatto che senza comunicazione sia praticamente impossibile gestire problemi complessi mi porta a enfatizzare il peso della complessità sociale che sottende alle organizzazioni della conoscenza nei loro processi decisionali e di soluzione dei problemi.

Si tratta infatti di processi che richiedono non soltanto approcci, strumenti e capacità di tipo collaborativo e una intelligenza collettiva, ma anche la condivisone di significati per creare una comune comprensione dei problemi e un impegno condiviso nella ricerca delle possibili soluzioni. La soluzione di un problema complesso è sempre un processo sociale. Sempre che di soluzioni ne esista una sola, perché il problema «maligno» non comporta risposte giuste o sbagliate ma soprattutto perché non esistono formule magiche o modelli preconfezionati da applicare in contesti che sono cangianti per definizione.

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