Considerazioni a margine, dopo la lettura del libro Contro il management di Francesco Varanini

Da quasi un anno, per motivi di lavoro, leggo molto meno. Quando lo faccio, siano essi libri di evasione o saggi, arrivo velocemente al termine come se volessi recuperare quello che mi sto perdendo. Ho letto rapidamente anche l’ultimo libro di Francesco Varanini, Contro il management, ma per un motivo altro. Nel libro ho infatti trovato rispecchiati non soltanto pensieri e pratiche personali ma anche situazioni ed esperienze professionali. La lettura rapida è stata dettata dalla voglia di verificare se e quanto scritto portasse ad illuminare un percorso di cambiamento che vedo costantemente ostacolato se non interrotto dal conservatorismo e dalla scarsa propensione a cambiare di tanta parte della classe dirigente italiana ma anche dei molti collaboratori, dipendenti e/o ‘sudditi’ che la mantengono in sella.

La verifica è stata negativa e anche se l’autore. giustamente, rifugge dal fornire ricette o soluzioni, l’unica indicazione che porta all’ottimismo è l’ineludibilità del tempo e del suo portare con sé nuove forme emergenti in grado di introdurre, forse, elementi di cambiamento, innovazione e di far emergere nuovi ecosistemi più umani e regolati da principi diversi da quelli che attualmente governano molte delle organizzazioni umane a cui apparteniamo. Questi principi Varanini li elenca tutti a pagina 209 e il fatto che mi sia ritrovato in essi non implica necessariamente che la mia vita professionale e quella di quanti condividono gli stessi principi possa diventare migliore, più soddisfacente e meno conflittuale.

Si naviga a vista e soprattutto sotto-coperta, perché la tolda e la prima classe sono già affollate di mega-consulenti imprenditori e manager d’azienda che preferiscono stare a galla invece di ascoltare indicazioni per nuove rotte e strumenti di navigazione. Molti allora preferiscono nascondere conoscenze, esperienze e nuove idee piuttosto che  vedere e raccontare le cose come stanno e correre il rischio di essere tacciati per teorici, rivoluzionari e/o incompetenti. Eppure basterebbe cambiare attitudine e propensione all’ascolto, abituarsi a ragionare in modo olistico e a guardare oltre il risultato immediato, aprirsi alla collaborazione trasparente ed onesta con i collaboratori, abbandonare i piani strategici ed optare per un approccio che insegna a tracciare il cammino strada facendo, e soprattutto abbandonare ogni forma stretta di controllo legato al budget ( tendenza a leggere il presente a partire dal passato, strumento contabile che per forza di cose guarda solo ai numeri e finisce per togliere risorse a chi se le merita, come scrive Varanini ). Tutte scelte e comportamenti che sembrerebbero dettate dal buon senso ma che non trovano nella realtà di oggi molte pratiche e sperimentazioni concrete, soprattutto in Italia.

Nella sua invettiva contro il management l’autore del libro rende però manifesto il suo grande amore per l’organizzazione azienda, la sua storia, la sua cultura, il suo know-how e soprattutto le molte persone che la compongono. E’ un amore che si traduce nel racconto delle ‘trame’ che stanno in realtà svuotando l’azienda del suo valore per consegnarla più povera, più debole e più controllata in mano alla finanza e al controllo di pochi. L’amore per l’azienda è rivolto anche all’imprenditore e al management che vengono messi in guardia dalle sirene finanziarie, dai troppi analisti di mercato ( la parola analisi sarebbe da bandire dal vocabolario del management) e dai consulenti super-pagati che propongono riorganizzazioni indolori e analisi del clima finalizzate principalmente a tagli e interventi che il clima muteranno certamente in tempesta (emotiva). L’invito di Varanini è a rinunciare a modelli e teorie astratte ( sense making ) e a puntare tutto sulla storia, la cultura e le persone che hanno fatto l’azienda. Il consulente ‘buono’ è quello che si immerge in queste risorse aziendali, si lascia trascinare e coinvolgere in modo da poter diventare lui stesso attore e protagonista dei vari percorsi e racconti aziendali. Bisogna ricordare che spesso chi fa carriera riesce a farla perché dedica molta parte delle sue abilità a costruirne una e anche perché non dispone forse di altre abilità. Chi invece ha consapevolezza di avere talenti, capacità, meriti ecc. tende ad aspettarsi che il proprio valore venga riconosciuto dagli altri e quindi si dà meno da fare (FV). Sta all’imprenditore e al management capire il valore di queste persone e l’importanza dell’amore che queste persone rivolgono al loro lavoro quotidiano per portare avanti attività più o meno importanti e/o umili ma tutte rilevanti per l’azienda.

A metà libro Varanini elenca sette tipologie di manager: il manager-come-si-deve, il miracolato, il complice, il lobbista-che-gioca-in-proprio, il cinico umanista e il manager-cresciuto in casa. L’elenco non è esaustivo ma mi è servito a trovare una parziale collocazione come cinico umanista. Parziale perché la mia esperienza professionale attuale, aiutata anche da una realtà aziendale disposta ad ascoltare e applicare nuovi approcci, mi impedisce di riconoscermi nella valutazione negativa (maggiore delusione) che l’autore ne dà.

Ma l’argomento che più sta a cuore a Varanini il ruolo delle persone e il loro stare bene, due cose messe costantemente in discussione dalla recessione economica in corso e dalla situazione di estrema incertezza che governa ogni periodo di cambiamenti rivoluzionari come quelli che stiamo vivendo. Al manager viene chiesto di guardare alle persone, di valorizzarle, di andarle a trovare là dove esse operano e producono, di dialogare con loro e soprattutto ascoltarle. Questa richiesta è motivata dal fatto che togliere senso al lavoro delle persone significa togliere senso alla vita. Il vero ruolo del manager  e dovere ertico di una classe dirigente è proprio quello di dare senso al lavoro delle persone e creare condizioni nelle quali sia consentito un lavoro creatore di senso.

E chissà che non si riesca a vedere la luce oltre il buio grazie ad un numero sempre maggiore di manager che, accettando di confrontarsi con l’ignoto ed essendosi accuratamente preparati, saranno in grado di togliere l’ancora per confrontarsi nel cambiamento con l’ignoto.

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