Wikipedia defiisce catena del valore come un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto. La catena di valore costituisce uno strumento valido per valutare dinamicamente se e quanto il vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso. Tale strumento può essere utilizzato quindi anche per considerare in maniera efficace e formalizzata le opportunità offerte dalle tecnologie dell'informazione.

I processi primari

I processi primari sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output (prodotti e servizi) di un'organizzazione e sono:

• Logistica in entrata: comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all'interno dell'organizzazione.
• Attività operative: attività di produzione di beni e/o servizi.
• Logistica in uscita: comprende quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all'esterno dell'organizzazione.
• Marketing e vendite: attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e gestione del processo di vendita.
• Assistenza al cliente e servizi: tutte quelle attività post-vendita che sono di supporto al cliente (ad es. l'assistenza tecnica).

I processi di supporto

I processi di supporto sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma che sono necessari perché quest'ultimo sia prodotto e sono:

• Approvvigionamenti: l'insieme di tutte quelle attività preposte all'acquisto delle risorse necessarie alla produzione dell'output ed al funzionamento dell' organizzazione.
• Gestione delle risorse umane: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, etc.
• Sviluppo delle tecnologie: tutte quelle attività finalizzate al miglioramento del prodotto e dei processi. Queste attività vengono in genere identificate con il processo R&D (Research and Development).
• Attività infrastrutturali: tutte le altre attività quali pianificazione, contabilità finanziaria, organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, etc.

Limiti del modello

Il modello soffre di alcune limitazioni: esso si adatta prevalentemente a grandi organizzazioni che trattano la produzione di beni. Quindi non si adatta bene alle PMI (Piccole e Medie Imprese) e alle organizzazioni che trattano prevalentemente servizi.
Ciò nonostante esso costituisce un valido spunto per l'analisi dei processi di un'organizzazione.

Sviluppo di Cluster e catene a valore aggiunto

Il commercio mondiale è per l'80% governato all'interno di catene di valore aggiunto o Value Chains organizzate su una precisa divisione del lavoro. Queste catene di valore rivestono particolora importamza per governi e realtà locali, regionali e globali perchè la partecipazione attiva ai mercati e la possibilità di accrescere il loro valore dipende strettamente dalla capacità di inegrare e posizionarsi all'interno delle varie catene di valore a cui partecipano. Entro i prossimi 25 anni il prodotto sociale lordo globale sarà raddoppiato. Ne profitteranno i Paesi e le regioni in cui le imprese riusciranno a integrarsi con successo nelle catene di valore aggiunto locali, regionali e globali, a utilizzare nel migliore dei modi i vantaggi in termini di costi e di accesso ai mercati e a trarre esperienza dai processi innovativi tecnologici. Molti produttori di Paesi in sviluppo sono oggi del tutto esclusi dalle catene di valore aggiunto e vi possono concorrere soltanto con prodotti che detengono un valore aggiunto locale minimo, solitamente prodotti agricoli.  Il concetto di catene di valore aggiunto include i livelli, strettamente correlati, della produzione, della lavorazione, del commercio e della distribuzione/esportazione di prodotti. Nell’ambito della promozione del settore privato,

L' “approccio value-chain” mira a migliorare, mediante misure di promozione adeguate, l’accesso e la collocazione all’interno delle catene di valore aggiunto delle imprese di Paesi in sviluppo e in transizione. Lo scopo è anche quello di migliorare la loro posizione economica mediante la produzione di maggiore valore aggiunto locale, la diversificazione in prodotti pregiati, una gestione qualitativamente elevata e un collegamento al mercato più garantito. A tal fine, si parte dall’utilizzazione dei vantaggi concorrenziali dei (piccoli) produttori che consistono nell’elaborazione di prodotti che richiedono largo impiego di mano d’opera e di prodotti di nicchia.

Un mezzo per l’incremento delle capacità produttive e concorrenziali dei piccoli produttori e delle imprese a valle di una determinata regione è costituito dallo sviluppo di cluster. Si tratta in genere di cluster di una concentrazione geografica di ditte (produttori, fornitori, fornitori di prestazioni specializzati ecc.) attive negli stessi settori o in settori apparentati. Il Cluster Development permette di migliorare la produttività e l’efficienza del settore nel suo insieme, e ciò, tra l’altro, mediante la promozione di cooperazioni locali per la creazione di effetti di scala, il rafforzamento delle istituzioni di sostegno statali e private, la mobilitazione di capitale locale o la promozione di processi di innovazione e di apprendimento congiunti.

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