Come affrontare il cambiamento con nuovi strumenti,  metafore, modelli e teorie organizzative

Quando si parla di complessità applicata alle organizzazioni la metafora solitamente evocata è quella del cambiamento, della trasformazione e dell’innovazione. Studiare oggi il cambiamento significa riuscire a comprendere le componenti dinamiche dei fenomeni organizzativi con l’obiettivo di rivitalizzare la struttura e lo sviluppo organizzativi, le strategie aziendali, gli stili manageriali, il lavoro di gruppo ma anche il modo con cui vengono ideati, realizzati e commercializzati nuovi prodotti e servizi.

( Un articolo pubblicato sul numero di Giugno della rivista Computer Business Review )

Quando si parla di complessità applicata alle organizzazioni la metafora solitamente evocata è quella del cambiamento, della trasformazione e dell’innovazione. Studiare oggi il cambiamento significa riuscire a comprendere le componenti dinamiche dei fenomeni organizzativi con l’obiettivo di rivitalizzare la struttura e lo sviluppo organizzativi, le strategie aziendali, gli stili manageriali, il lavoro di gruppo ma anche il modo con cui vengono ideati, realizzati e commercializzati nuovi prodotti e servizi. Il periodo di crisi che stiamo vivendo coinvolge la società così come l’organizzazione, può essere fecondo di innovazione e permettere quei cambiamenti di paradigma necessari alla introduzione di nuovi principi, modelli e strumenti organizzativi.

Le parole chiave

Cambiamento, azienda adattativa, disorganizzazione creativa, trasformazione, innovazione, creatività, metafora della complessità, molteplicità, sistema aperto, tecnologie abilitanti, interazioni non lineari, auto-organizzazione, coevoluzione, emergenza, reti cognitive, partecipazione progettuale.

L’azienda come organizzazione complessa

L’azienda è da sempre un sistema complicato che tende verso una “complessità organizzata”. La turbolenza e l’incertezza del contesto in cui viviamo, la competitività accentuata e l’imprevedibilità dei mercati in cui opera l’impresa, pone oggi ai manager sfide nuove e sempre più impegnative. Nella nostra epoca postindustriale l’azienda non è più un sistema monolitico con un futuro da governare attraverso un approccio scientifico ed ingegneristico, ma un sistema aperto, con strutture organizzative decostruite e sempre meno gerarchiche, un sistema dinamico nel quale prevalgono nuovi approcci che richiedono leggerezza, variabilità e diversificazione. Per usare la terminologia di Zygmunt Buman è il mondo della modernita liquida caratterizzato da interruzione, incoerenza e sorpresa, un mondo che non ha più confini delimitati e chiusi ma aperti e propagantisi in modo flessibile e reticolare nello spazio e nel tempo.

L’organizzazione dell’impresa così descritta è sempre meno una macchina taylorista con gerarchie piramidali, modelli autocentrati e risorse umane considerate strumenti del cambiamento ( l’uomo in funzione dell’organizzazione). Ma è invece una realtà sempre più fondata sul riconoscimento della diversità e del ruolo personale di ogni individuo in quanto persona in cerca di autorealizzazione ( organizzazione in funzione dell’uomo), sullo scambio, sulla comunicazione, sulle relazioni continue, e su una grande permeabilità al cambiamento e alla innovazione. Una realtà che non si traduce necessariamente in pratica operativa e che nel nome dell’efficienza in molte aziende italiane, vede prevalere ancora l’approccio ingegneristico perché percepito come il modello più funzionale a collocare le risorse che servono nel posto giusto e nel momento più appropriato ( vedi articolo di Francesco Zanotti su Persone e Conoscenze ).

Di fronte ad una azienda sempre più decentralizzata, appiattita e frammentata nella sua catena del valore, la complessità pone problemi concreti legati ai rischi derivanti da forme periferiche di auto-organizzazione tipiche di ogni sistema aperto e che rendono sempre più improbabile prevedere il futuro e sempre più impellente l’urgenza di goveranare l’instabilità tenendosi aperte tutte le opzioni disponibili. Il modello tradizionale, con la sua visione di una organizzazione semplice ed un contesto stabile prevedibile, non può essere ritenuto sbagliato ma è oggi insufficiente per affrontare il cambiamento e l’innovazione.

 
I manager dell’azienda complessa non possono più limitarsi a trovare risposte ai problemi ( problem solving) ma devono altresì sforzarsi di riformulare i problemi a partire da punti di vista diversi ( problem setting). Il nuovo stile manageriale comporta non solo la capacità di trovare le similarità tra i problemi, per poter applicare orientamenti di tipo scientifico/ripetitivo, ma anche di trovare le differenze e operare secondo un orienatamento più innovativo ed esplorativo. Scomparsa ogni certezza il nuovo approccio manageriale non ridurrà certamente lo stress ma rappresenta sicuramente la risposta più dinamica, adeguata e utile ai tempi e al contesto in cui sitrova ad operare l’azienda complessa. La realtà non viene rifiuatata ma accettata nella sua imprevedibilità e complessità. La creatività diventa l’elemento determinante per poter far emergere nuove strategie attraverso un processo che non solo accetta ma utilizza a proprio vantaggio ogni situazione di conflitto, di disordine e di disarmonia che si crea all’interno del processo decisionale.

L’azienda complessa è una realtà organizzativa che noi oggi possiamo descrivere attraverso il modello della rete. L’azienda decentralizzata e/o a matrice opera infatti come una rete di nodi altamente autoregolati e che attraverso connessioni multiple “sono in grado di concepire e realizzare processi in vista di fini e cultura condivisi e/o compatibili” (Butera 1998). Dal punto di vista organizzativo in una impresa ‘rete’ gli individui devono possedere deleghe operative ampie e diventare imprenditori di se stessi in modo da poter interpretare al meglio le modalità utili al conseguimento di risultati e obiettivi. L’individuo in gioco è un operatore della conoscenza in grado di identificare i problemi, risolverli, ma anche di creare, trasmettere e conservare consocenza in un processo di miglioramento continuo, di innovazione, di focalizzazione sul cliente e sul sua capitale relazione, sulla sua soddisfazione e sull’erogazione di servizi sempre più di qualità e personalizzati.

 
E’ in questo contesto che il tema del cambiamento diventa paradigmatico per poter traghettare l’azienda verso nuove metafore e modelli organizzativi in grado di favorire non soltanto i cambiamenti prevedibili ma anche quelli più imprevedibili perché di lungo termine, più innovativi, non in nostro pieno controllo ma dipendenti dal caso e dalla caoticità del contesto.  La situazione di crisi attuale non è soltanto una manifestazione della complessità del momento ma anche una opportunità per cambiamenti veri e radicali in grado di produrre effetti rilevanti a partire da cambiamenti a prima vista insignificanti (effetto farfalla).

I processi innovativi per una organizzazione adattativa

Il contesto della economia nella quale opera l’impresa complessa sopra descritta, è caratterizzato da: 1] velocità di cambiamento sempre più accelerata; 2] da una interconnessione stretta tra elementi fin qui ritenuti distinti (prodotti e servizi, cliente e venditore, concorrente e partner, marketing e vendita); [3 dal prevalere degli elementi immateriali (conoscenze, informazioni, relazioni) su quelli fisici. Si tratta di  tre forze tra loro convergenti che stanno obbligando le imprese ad un ripensamento dei loro processi organizzativi, delle loro strategie e delle loro scelte operative.

Ma se nulla è più stabile e prevedibile come può l’impresa riuscire a trovare nuove strategie vincenti e a convivere con la complessità in cui si agita gestendola a proprio vantaggio? La risposta sta nell’adottare un modello organizzativo di tipo adattativo in grado di adeguarsi il più rapidamente e il più efficientemente possibile al cambiamento, esattamente come avviene per i molti sistemi complessi biologici da cui noi oggi deriviamo nuovi principi, idee e modelli per il funzionamento dei nostri sistemi umani complessi. Pensare all’organizzazione come ad un sistema adattativo che si organizza come un formicaio, un sistema cellulare o neuronale, significa far riferimento ad una grande quantità di elementi attivi che interagiscono tra di loro secondo dei ruoli in grado di determinare le scelte di ogni elemento e secondo proprietà emergenti che derivano dall’interazione costante tra elementi diversi.

La comprensione dei sistemi adattativi biologici ha permesso di migrare le teorie della complessità al mondo dell’azienda (Kauffman) per una rilettura dei fenomeni organizzativi e del management. Da questa operazione sono nate così nuove idee, nuovi modelli e strumenti ( vedi il mio articolo precedente sugli strumenti di analisi delle reti sociali) per affrontare problemi di difficile risoluzione e per cercare di trovare nuovi elementi di ordine all’nterno di un contesto che si presenta sempre più caotico, imprevedibile e instabile. Mentre però il lavoro di produzione culturale fin qui fatto nella definizione delle metafore, dei modelli  e dei principi della complessità applicati al management è stato notevole ( vedi il libro del Prof. De Toni “Prede o Ragni”, e la nuova collana della FrancoAngeli “Risorse Umane nelle organizzazioni”), molto carente è ancora la elaborazione e la proposta di strumenti in grado di permettere al management di affrontare i problemi attuali con approcci innovativi e coerenti con i principi della complessità.

Ricercatori e studiosi come Stacey e Meyer e gli italiani De Toni e Comello hanno identificato e analizzato i principi di base che permettono di descrivere l’azienda adattativa e di formulare una teoria utile a disegnare e dirigere l’azienda stessa. Utilizzando l’elenco fornito da De Toni e Comello i principi ispiratori sono otto: l’auto-organizzazione, la disorganizzazione creativa, la condivisione , la flessibilità strategica, l’organizzazione a rete, i circoli virtuosi e la learning organization. L’area di applicazione di questi principi è quella delle strategie, dell’organizzazione e della gestione delle risorse umane, delle attività operative vere e proprie e del management in senso lato. In mancanza di strumenti adeguati la coscienza dell’esistenza di nuovi principi guida e di nuove metafore,  e la disponibilità di nuovi modelli descrittivi/interpretatitivi mette i manager dell’azienda in grado di intervenire sul sistema e di condizionare o guidare il cambiamento necessario o incombente.

Le conseguenze di un approccio adattativo sono immediate: le procedure ripetitive e l’efficienza vengono sostituite dalla capacità di adattamento, l’organizzazione diventa un insieme di capacità modulari in grado di combinarsi tra loro in modo dinamico ed efficiente e finalizzato ai bisogni dei clienti interni ed esterni; la riorganizzazione è continua e la revisione delle strategie non è più pianificata né temuta come elemento dirompente ed inefficiente; le strategie sono focalizzate sul cliente e tengono conto di un approccio basato sull’ascolto del cliente e sulla capacità immadiata di risposta (feedback);  la comunicazione non è più una attività ulteriore ma il cardine su cui si costruiscono i processi di cambiamento; l’attenzione è costantemente rivolta a ricercare, individuare e interpretare indizi che permettano di comprendere nuove tendenze di mercato, nuovi orientamenti e preferenze emergenti nel comportamento dei clienti anche se non sono ancora chiaramente espressi; e infine il know how non è più incorporato nei prodotti ma nelle persone e come tale è sempre più intangibile e fonte di creatività e innovazione.

Nell’azienda adattativa l’elemento del capitale intellettuale, delle risorse intangibili gioca un ruolo chiave in quanto proprio questo capitale determina il grado di adattatività dell’impresa all’ambiente esterno. Questo capitale, inteso come talento delle risorse umane, sistemi e flussi comunicazionali e relazionali, è il più delle volte tacito e/o altamente volatile. La criticità sta allora nella sua diffusione e condivisione costante all’interno dell’organizzazione e nell’utilizzo di tecnologie abilitanti (knowledge Management. Portali, ambienti collaborativi e CMS ecc.) in grado di permettere e favorire forme elevate di interazione, partecipazione e collaborazione. Un altro elemento utile a descrivere il modello adattativo è il ruolo centrale e l’importanza dell’individuo in termini non soltanto di sue capacità e competenze professionali ma anche emotivi, motivazionali e sociali ( individuo come persona).

Conclusioni

 
Dallo studio dei sistemi complessi e dall’applicazione delle metafore della complessità alle organizzazioni aziendali si sono aperti campi di esplorazione di grande interesse. Questi studi hanno gettato nuova luce sui processi di virtualizzazione dei processi aziendali in corso, sulla rilevanza del capitale intangibile nelle dinamiche e strategie azoiendali, su una organizzazione sempre più reticolare, relazionale e cognitiva, sulla progettazione di nuovi modelli d’impresa artificiali in grado di permettere lo studio di comportamenti e processi. La carenza di strumenti per il management e la scarsità di esperienze reali impedisce ad oggi di valutare la quantità e il grado di innovazione e di cambiamento resi possibili dall’applicazione dei nuovi principi e modelli. Ma in realtà il problema non sta nel determinare quanto è stato reso possibile ma quanto le imprese adattative siano state facilitate nella comprensione della complessità in cui operano e nella loro capacità a gestirla con successo.

Commenti

Nuovo Cerca

Commenta
Nome:
Email:	do not notifynotify
Website:
Titolo:
UBBCode:	-colore-acquaneroblufucsiagrigioverdelimemarronenavyoliveporporarossoargentocelestebiancogiallo -dimensione-micropiccolomediograndeenorme
	Please input the anti-spam code that you can read in the image.

Powered by !JoomlaComment 3.26

3.26 Copyright (C) 2008 Compojoom.com / Copyright (C) 2007 Alain Georgette / Copyright (C) 2006 Frantisek Hliva. All rights reserved."